Um livro sobre liderança, estratégia e desempenho de equipa

Aliados
Até à
Próxima Curva

Name: Aliados Até à Próxima Curva
Author: Rui Gomes

O Que o Ciclismo Nos Ensina Sobre Liderança, Estratégia e Desempenho de Equipa

Rui Gomes

O que fazes quando a pessoa de quem precisas hoje pode ser o concorrente que vais enfrentar amanhã?

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Capa do livro Aliados Até à Próxima Curva, de Rui Gomes, publicado pela Edições Esgotadas

Fusões. Equipas multidisciplinares. Fornecedores que também são concorrentes. A liderança complica-se sempre que os interesses se cruzam sem estarem totalmente alinhados.

Às vezes, quem te ajuda a escapar é o mesmo que vais ter de vencer na meta.

Os concorrentes também podem ser aliados.

Durante algum tempo, os seus interesses convergem.

Dividem o trabalho.

Enfrentam o mesmo vento.

Constroem a vantagem em conjunto.

Parcerias, joint ventures e departamentos que trabalham para o mesmo prazo seguem a mesma lógica.

Uma estrada de montanha a serpentear junto a uma aldeia no alto de uma colina ao anoitecer, nuvens de tempestade a abrir sobre o vale

Histórias

O Que a Estrada Revela Sobre as Organizações

Liderança, estratégia e trabalho de equipa revelam-se melhor quando as decisões não podem ser disfarçadas.

Uma rua vazia, molhada pela chuva, ladeada por grades de proteção depois de uma corrida ter passado

O resultado é apenas o último vestígio de um sistema muito maior.

Uma estrada de montanha meio soterrada por uma derrocada recente, com pedras e lama sobre o alcatrão, sob nuvens baixas e granizo

Não reescrevas o passado para encaixar no presente

Uma decisão pode ser acertada e ainda dever parte do resultado à sorte. As duas coisas são verdade.

Quando as condições mudam de repente, as organizações tendem a reescrever a história para que a nova situação pareça estar sempre revista no plano. Se correu bem, a estratégia foi brilhante, mas se correu mal, foi porque o choque era imprevisível. A versão honesta é menos alinhada. Uma decisão pode ter sido competente e ainda dever parte do resultado às circunstâncias. Maturidade é aprender com o desfecho sem falsificar a causa.

A etapa 19 do Tour de France de 2019 devia terminar no alto dos Alpes, em Tignes. No Col de l'Iseran, o ponto mais alto da corrida, Egan Bernal atacou e passou sozinho no cume, à frente do líder da prova. Então uma tempestade de granizo e uma derrocada cobriram a descida, e a etapa não pôde continuar. A organização parou a corrida, considerou os tempos registados no topo do Iseran e não atribuiu vencedor de etapa. Bernal, primeiro no cume, tornou-se líder da geral e viria a ganhar o Tour — num dia em que ninguém chegou à meta desenhada no mapa.

2019 · Tour de France

Uma estrada de terra batida a bifurcar-se em dois percursos possíveis, numa paisagem aberta

Uma estratégia sem opções torna-se previsível

A melhor jogada nem sempre é aquela que o plano protege.

Concentrar todos os recursos na prioridade escrita e que faz sentido pode reduzir a margem de manobra de uma organização. Um elemento secundário, uma iniciativa ou uma capacidade menos evidente pode tornar-se decisiva exatamente quando as condições mudam. Não porque existisse um plano de reserva, mas porque a estratégia não anulou que pudesse ser adotado um caminho diferente.

A Paris-Roubaix é uma das corridas de um dia mais duras do ciclismo: longos setores de estrada em pedra irregular, brutais e imprevisíveis. Em 2011, a Garmin-Cervélo montou o plano à volta das suas estrelas. Johan Vansummeren, um colega de equipa que quase ninguém apontava como candidato, tinha liberdade para fazer a sua própria corrida, e aproveitou-a. Escapou cedo, aguentou à frente enquanto os favoritos se vigiavam uns aos outros e seguia sozinho na frente quando furou o pneu de trás perto do fim. Entrou no velódromo de Roubaix com a roda a desfazer-se e ganhou à mesma.

2011 · Paris-Roubaix

Uma oficina de equipa alinhada com bicicletas, rodas e ferramentas, com uma bicicleta isolada no meio do chão para além delas

Dependência não é eficiência

Uma pessoa excecional pode sustentar um sistema frágil. Até ao dia em que deixa de o conseguir.

As organizações confundem, muitas vezes, o desempenho individual excecional com força organizacional. Uma pessoa que resolve repetidamente todos os problemas críticos pode fazer parecer eficiente um sistema frágil, até ao momento em que necessita de ser substituída pela estrutura e essa não está disponível.

Tom Dumoulin, um ciclista talhado para contrarrelógios e não para a montanha, defendeu a camisola de líder até bem dentro da última semana da Vuelta a España de 2015. A equipa de Fabio Aru tinha aquilo que faltava cada vez mais à de Dumoulin: vários trepadores fortes capazes de atacar sem parar, um a seguir ao outro. Na última etapa de montanha foi exatamente isso que fizeram. Aru atacou e Dumoulin fechou o buraco; Aru voltou a atacar e Dumoulin recuperou; à terceira, já não tinha resposta. Numa só tarde perdeu quase quatro minutos e, com eles, a liderança da corrida. Acabou a Vuelta em sexto lugar.

2015 · Vuelta a España

Um homem num apartamento sobre a cidade ao amanhecer, a segurar uma bicicleta de estrada, a olhar o horizonte através de uma janela de pé-direito completo

Um sacrifício que não reconheces transforma-se numa dívida

Pedir a alguém capaz que substitua uma equipa é um custo real, não uma instrução que seja neutra.

As equipas pedem com frequência que alguém subordine a sua ambição a um plano coletivo. Pode ser a decisão certa, mas nunca é gratuita. A organização que o pede fica a dever três coisas em troca: reconhecer abertamente esse custo, explicar a decisão e não deixar que uma lealdade temporária se transforme numa promessa vaga que não tenciona cumprir.

No Tour de France de 2012, a equipa Sky corria para fazer de Bradley Wiggins o primeiro vencedor britânico. O seu colega Chris Froome, ali para o apoiar na montanha, mostrava-se vezes sem conta o trepador mais forte. Na subida a La Toussuire, afastou-se de Wiggins, recebeu ordem pelo rádio para abrandar e esperar, e obedeceu. O mesmo voltou a acontecer na etapa 17. A tensão tornou-se pública. Wiggins ganhou o Tour; Froome terminou em segundo, e venceu-o no ano seguinte, a primeira de quatro vitórias.

2012 · Tour de France

Uma pessoa a segurar o selim enquanto outra, de casaco de lã, aprende a equilibrar-se numa bicicleta numa estrada molhada ao entardecer

Aprender é uma disciplina, não um subproduto

A competência raramente chega só por se estar perto do trabalho. Alguém tem de decidir construí-la.

As organizações tendem a tratar a competência como se fosse binária: ou se sabe fazer, ou não se sabe. A formação surge, por isso, como algo que se faz no início e que depois se dá por terminado. Mas competência não se instala, desenvolve-se. Exige prática, repetição, erro, correção, aprendizagem contínua, mesmo depois de alguém já ser visto como experiente. E é aí que está o paradoxo: esse desenvolvimento contínuo é precisamente o que se corta primeiro quando o tempo aperta, e o que se dá para sempre por adquirido assim que a pessoa se torna sénior.

No início da década de 1890, Frances Willard era uma das figuras públicas mais conhecidas dos Estados Unidos. Aos cinquenta e três anos decidiu aprender a andar de bicicleta. Encarou-o como trabalho a sério, feito de cair, voltar a subir e dividir a aprendizagem em fases ao longo de meses. Em 1895 publicou um pequeno livro sobre isso: tanto sobre a disciplina de aprender algo difícil, em público, muito depois da idade em que isso é esperado, como sobre a própria bicicleta. Chamou-lhe «uma professora sem púlpito nem credo».

1895 · A Wheel Within a Wheel

O Livro

O ciclismo é a lente. As organizações são o tema.

O ciclismo de estrada competitivo vive de um paradoxo que os líderes enfrentam todos os dias: rivais que precisam uns dos outros, por algum tempo.

Numa fuga, os competidores dividem o trabalho, revezam-se no vento e constroem juntos a vantagem — cada um continua, ainda assim, a correr para vencer. A cooperação é racional enquanto os interesses estiverem alinhados. Depois a estrada faz uma curva, as condições mudam, e alguém ataca.

Aliados Até à Próxima Curva usa a lógica da estrada para examinar como os líderes reconhecem o momento certo, constroem confiança sob pressão e percebem a hora em que a cooperação deixa de ser a melhor estratégia.

A estrada não quer saber de planos. Testa estratégia, confiança, o momento certo e determinação em tempo real. É exatamente por isso que expõe questões sobre liderança, equipas e tomada de decisão que os conselhos de administração muitas vezes preferem deixar por resolver.

AutorRui Gomes

EditoraEdições Esgotadas

EdiçãoEdição Portuguesa

IdiomaPortuguês

Um roadbook aberto no chão de um carro de equipa, a etapa anotada à mão: zona de abastecimento, a subida, o troço exposto e a posição-chave, com um marcador fluorescente e uma caneta ao lado

A Fuga

A cooperação tem prazo de validade.

A cooperação não precisa de durar para ser real.

Nenhum deles consegue manter o ritmo sozinho, por isso alternam na frente e fazem crescer a vantagem, enquanto isso servir a todos. As alianças mais fortes são explícitas sobre onde começa essa cooperação, o que protegem e quando termina. Mais cedo ou mais tarde, os interesses que estavam alinhados deixam de estar. Reconhecer esse momento, e agir a partir dele, não é agressividade. É saber a hora certa.

A Curva

Durante quilómetros, trabalham juntos.

Depois a estrada faz uma curva.

As condições mudam.

Alguém ataca.

Fora da estrada, o momento é igualmente concreto: é preciso voltar a justificar a cooperação.

Glossário de Referência

Do Ciclismo à Liderança

A estrada ensina uma linguagem que a liderança também conhece.

Pelotão

A organização dentro da qual atuas: uma indústria, um mercado, a estrutura de uma grande empresa, onde a tua posição determina quanta resistência sentes.

Fuga

A oportunidade de criar distância: uma joint venture, uma parceria estratégica, uma equipa spin-off formada para avançar mais depressa do que a empresa-mãe.

Roda

Proteção e dependência: poupas energia porque alguém está à tua frente, mas o teu ritmo e a tua posição ficam ligados aos dele. É a mesma lógica de um fornecedor, um parceiro, uma plataforma ou uma equipa da qual dependes estruturalmente.

Uma longa fila de ciclistas numa estrada plana e exposta, vegetação dobrada pelo vento

Gregário

Um contributo diferenciado que torna possível a vitória de outra pessoa, o que não é o mesmo que não teres ambição própria.

Capitão de estrada

Liderança distribuída a quem está mais perto da ação, porque é quem primeiro percebe que a realidade mudou.

Vento

Condições de mercado, regulação, uma jogada de um concorrente: pressão que nenhuma empresa controla sozinha.

A vista de dentro de uma equipa de ciclistas, sobre o guiador, enquanto os da frente mantêm uma linha sincronizada

Vento lateral

Uma mudança de contexto que torna inadequada a estrutura anterior. As pessoas podem ser as mesmas; o posicionamento já não pode ser. Quando o contexto muda, não basta executar melhor a mesma estrutura.

Carro da equipa

Informação e coordenação não exigem estar na linha da frente. Mas quem vê o sistema inteiro nem sempre vê primeiro aquilo que está a acontecer na estrada.

Ataque

Um concorrente muda o preço, um parceiro muda os termos, um mercado muda, e alguém tem de decidir, agora.

Uma lista de verificação manuscrita antes da etapa, sobre uma bancada rodeada de ferramentas e uma roda sobresselente

Equipa

Sincronizado não significa uniforme. Significa pessoas diferentes a fazer coisas diferentes, no momento certo.

Lead-out

A pessoa visível na meta raramente explica o resultado sozinha. A sequência e as passagens de testemunho produziram-no muito antes da linha de chegada.

Mecânico

A preparação e a capacidade invisíveis de que o resultado depende, e que ninguém fotografa.

Curva

Uma fusão cai por terra, um parceiro-chave sai, um mercado desaparece da noite para o dia.

Rui Gomes

Executivo de tecnologia, professor e autor na interseção entre transformação digital, saúde e liderança.

Há quase três décadas que o seu trabalho se centra na liderança tecnológica e na transformação organizacional na área da saúde. Durante 15 anos, acompanhou o ciclismo como aficionado, seguindo de perto o BTT, a pista e a estrada. Em cinco desses anos, foi também diretor desportivo de uma equipa. É docente e perito avaliador da Comissão Europeia. Interessa-se particularmente pela gestão de risco, pelas tecnologias emergentes e pela forma como a tecnologia, as pessoas e as organizações mudam em conjunto.

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